Paciencia Organizacional: el ingrediente que nadie pone en su plan estratégico
Hay un tipo de reunión que reconoces en cuanto entras.
No por el contenido del deck. No por la agenda. La reconoces por el tono.
Es la reunión donde el plan estratégico, ese que se construyó con meses de trabajo, con compromisos claros, con iniciativas bien definidas, empieza a acumular adiciones. Nuevos objetivos. Ajustes de dirección. Más ambición encima de una base que todavía no ha tenido tiempo de madurar.
La conversación tiene una carga emocional particular. Hay frustración. Hay impaciencia. Y hay algo que, si prestas atención, puedes identificar fácilmente: la frustración está disfrazada de motivación. El tono suele ser directivo, urgente, orientado a la acción. Pero debajo de eso hay algo más simple, y más humano: el miedo a que las cosas no estén funcionando.
Lo que casi nunca se dice en esa sala es esto: ¿le hemos dado el tiempo suficiente?
El problema no es la estrategia. Es lo que hay entre la estrategia y los resultados.
La mayoría de los líderes que conozco, no son descuidados con su gente. Genuinamente se preocupa por sus equipos. Y aun así, cuando la presión aprieta, la respuesta casi automática es ajustar el plan, no entender primero a las personas que lo están ejecutando.
¿Por qué pasa esto?
En mi perspectiva, porque hay dos fuerzas que son, en palabras simples, muy difíciles de domar.
La primera es externa: las presiones de stakeholders, clientes, shareholders, la presión de los resultados financieros mes a mes. En las organizaciones hay que entregar. Eso no es negociable. Y esa presión, cuando no se gestiona bien, se convierte en una cadena que baja por toda la jerarquía hasta llegar a los equipos que están en el campo ejecutando.
La segunda es interna: las propias emociones del líder. El control emocional frente a la incertidumbre. La capacidad de sostener la incomodidad de no saber todavía si las cosas van a funcionar. Eso requiere una fortaleza que pocas veces se entrena explícitament, y que, cuando falta, produce exactamente esa reunión que describí al principio.
Ambos son monstruos igual de difíciles de domar. Y si no se trabajan, el costo puede ser enorme: equipos que pierden confianza, iniciativas que se abandonan antes de dar frutos, culturas que aprenden a esperar el próximo cambio de dirección en lugar de comprometerse con el actual.
Qué es la paciencia organizacional, y sobre todo, qué no lo es.
Cuando hablo de paciencia organizacional, no estoy hablando de tolerancia al bajo desempeño. No estoy hablando de esperar años por resultados ni de satisfacerse con promesas incumplidas.
Estoy hablando de algo mucho más estratégico: la capacidad de entender que la maduración de proyectos e iniciativas toma tiempo. Que las empresas trabajan con múltiples prioridades en paralelo. Que hay diferentes vías corriendo simultáneamente, y que cada una tiene su propio ritmo.
La paciencia organizacional se aplica cuando, y solo cuando, hay certeza de que el plan estratégico es el correcto para el momento en el cuál está la empresa. Es la decisión consciente de dar a las personas la confianza y el tiempo suficiente y prudente para entregar lo que prometieron.
Y aquí entra un concepto que para mí es inseparable de este: la prudencia.
La prudencia de reconocer cuándo actuar y cuándo no. De distinguir entre una señal real de que algo no está funcionando, y que requiere ajuste, versus la incomodidad natural de un proceso que todavía está madurando. Esa distinción no siempre es obvia. Pero es, en gran medida, la diferencia entre un líder que construye organizaciones sólidas y uno que las mantiene en un estado permanente de reinicio.
Paciencia organizacional no es pasividad. Es una decisión activa de confiar en el proceso que tú mismo diseñaste.
Y para eso, una pregunta que te puede ayudar.
La mayoría de los líderes en esa reunión de resultados se están haciendo la pregunta equivocada.
¿Por qué no estamos llegando a los números? lleva casi siempre a la misma respuesta: hay que hacer más, hay que ajustar, hay que apretar.
La pregunta correcta es diferente: ¿Qué necesito entender de mi gente que todavía no estoy viendo y que, si lo entendiera, cambiaría lo que estoy a punto de decidir?
No se trata de elegir entre los resultados y las personas. Se trata de entender que el camino más directo hacia los resultados pasa, casi siempre, por las personas.
Y esto no se traduce a sentimentalismo. Son comportamientos estratégicos.
La paciencia organizacional, bien entendida, bien ejecutada, es una de las herramientas más poderosas que un líder puede tener. Precisamente porque es de las más difíciles de sostener.
¿En tu organización, cuándo fue la última vez que dieron el tiempo necesario para que algo madurara — antes de decidir que no estaba funcionando?
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